北京开放大学《品牌管理》案例分析1.1作业代做案例

案例分析1.1：通用汽车的品牌经理制度（考勤活动，30分）

 

 美国通用汽车公司是当今世界最大的汽车制造企业，成立于1908年。20世纪90年代以来，通用汽车每年在国际上销售830万辆，其中包括通用汽车旗下的四大国际畅销品牌：欧宝、凯迪拉克、别克和雪佛莱。产品销售覆盖世界170多个国家和地区，净收入达69亿美元，其主导产品的先进性和经济实力之雄厚都名列全球同行业之首。

      通用汽车公司在汽车制造业中确实创造出了一些颇负盛名的品牌。早在半个世纪以前，小艾尔弗雷德·思隆力求制造“一种用途广泛，又人人买得起的车”，那可算是通用公司的鼎盛时代。在当时，如果你提到Pontiac车，每个消费者都能告诉你是什么样的人开这种车。然而，近几十年来，由于市场目标模糊，加上相互竞争的通用各分部竞相推出类似车型，这些品牌的形象因为界限模糊，而使得各自的光芒日渐黯淡。虽然市场营销只是问题的一方面，但通用公司已为这种品牌沟通上的疏忽大意付出了昂贵代价。它在美国的市场份额几十年来一直呈下降趋势，仅从1991年开始，它就从35%下降到32%.最大的代价来自关键的中型轿车市场。在该市场上，福特推出了四种车型，本田三种，马自达仅一种，而通用有十多种。由于车型太多，款式陈旧，目标消费群重合，造成很大损失。近五年来，通用公司中型轿车的销售额仅增加4.5%,而同期市场的总体增长率高达14%.

      从1996年开始，通用不断进行品牌营销改革。通过实行品牌经理制，通用给旗下的40多个品牌分别塑造各自清晰的形象，以使每种车都有一个明确的身份。

      为了给众多的轿车、卡车和微型货车创立一个明确的身份，这次行动是由前通用公司董事长、后来从宝洁公司总裁位置上退下来的约翰·斯梅尔倡导的。他在1994年下半年聘用了当时博士伦公司任第二把手的罗纳德·扎莱拉。在扎莱拉的领导下，一位经理就成为一个品牌的内部总裁，负责该品牌所有的市场营销。

      新的管理系统将需要人们具有更多的责任感。这与从前相比，是一个巨大的变化。那时候，在推出某个新车时，主管营销、销售和计划的经理们各负其责。而且每个人都同时为几种车型服务。如果某个车型的形象不太明确，或者说年年变化，没有人会为其不佳的销售情况负责。

      为把新方法付诸实施，扎莱拉任命了35位品牌经理。当然，通用想要明确区分开它那五花八门的品牌，并分别赋予明确的个性，还面临着种种困难。要知道，这是一项长期性的工作。扎莱拉已经要求品牌经理们把所负责品牌的关键特征或属性简明扼要地提炼出来。Grand Prix 品牌经理威廉·霍夫正试图把他的中型轿车重新塑造成一部富于男子阳刚之气的跑车形象，其广告也再一次表现出一种奔放的气势。其他品牌也正在为寻找自己的正确位置而苦苦奋斗。

      对通用公司新方法的第一个考验是1996年秋季对凯迪拉克97车型的推出。再没有谁比凯迪拉克更需要对市场进行重新定位了，因为它将首次推出Catera豪华轿车。品牌经理大卫·洛特利更改了凯迪拉克传统上的“财富和花环”的形象。他从六只面朝左的鸟中挑选了一只，然后把它转过来，染成红色，又在广告中制成卡通吉祥物，以此来吸引二战后出生的人。他的目的是设计一种无拘无束的形象来表明Catera与老式墨守成规的凯迪拉克迥然不同。

      1997年，通用公司打算更换1/4的车型，其中包括五种中型轿车和五种微型货车。如果通用不能为新车型出示明确的品牌形象，那么它会随市场的增长而显得更加混乱。正如莱曼兄弟公司分析人士约瑟夫。菲利普所说：“要想这些车型不至于落后太多”，品牌管理将“至关重要”。

      作为开端，通用的品牌经理将与工程师们密切合作，共同设计新车型，以保证他们提供给消费者的东西也是消费者所需要的。而在过去，设计部门都是工程师们控制的，他们一味地追求设计，使车型更具良好的性能，以期打败竞争对手。而品牌管理的关键是停止对竞争的追逐，而去追逐顾客。

      现在，通用有40多个品牌，每个品牌都代表通用在美国市场销售的某种轿车和货车系列，都各自以独立身份来运作。品牌经理们（其中个别负责两个品牌）对自己营销的车型全权负责。所谓“全权”，从“品牌经理制”的理论角度看，即是包括对该品牌的产品开发、广告、定价、促销以及销售额和毛利率等全部负责，并由品牌经理来具体协调产品开发部门、生产部门及销售部门等关于他所负责品牌产品的工作，使其成为影响产品的所有活动的“聚焦点”。他们的收入也直接与他们所负责营销的车型的销售情况挂钩。

      尽管通用公司加大品牌营销力度，但各方面的工作还处于起步阶段。例如，通用的品牌经理除了做广告，还看不出有其他什么作用；雪佛莱中的中型轿车 Cavalier、Malibu 和Lumina 定位听起来还是十分相似，也许，还要给通用公司更多一些时间。新车型的设计已历时多年，而大多数品牌经理是1996年10月才走马上任的。通用的经理们承认，他们要实现最终目标还需要几年，这个目标就是使品牌经理从一开始就参与新车型的设计。扎莱拉认为，如果品牌经理们能给通用每一辆中型轿车都确定一个明确的身份的话，那么，众多的选择机会肯定能让消费者满意，从而使其战胜福特金牛和本田雅阁这样一些竞争对手。他说：“如果这一步走对了，就没有其他的汽车制造商能与我们匹敌了。”

      目前，通用在推行品牌管理的道路上也存在着一些意想不到的难题。通用的六个营销部门，如凯迪拉克和雪佛莱必须划分包罗万象的品牌形象，以免混乱不堪。另外，如果工作达不到预期效果，通用要想留住这些外来的品牌经理，这也是非常困难的事。当然，品牌经理制本身也存在一种风险。这就是为了争取管理层的青睐及营销经费，互相竞争的品牌经理们最后可能会在内部打起来。

      最后顺便提一下，通用汽车自推出品牌管理体系以来，其广告预算不断上升。1997年它在可衡量媒体方面的投入为22亿美元，位居全球第一（宝洁公司第二）。该公司的一位女发言人说，其原因在于他们的品牌数目。

案例思考：

通用汽车是如何解决品牌管理中的难题的？其品牌管理实践有何启示意义？

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