上海交通大学网院《人力资源管理》B卷代做

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案例一：（共 70 分） 

路在何方

 

                      —四川冶金机械厂经营现状分析

成都无缝钢管集团公司四川省冶金机械厂(以下简称川冶厂)成立于 1986 年, 是在原成都无缝钢管厂设备制造供应公司和原四川省冶金配件厂(位于新都县)的基础上组建成立的。

20 世纪 80 年代中期,随着中国改革开放的深入, 中国的各行各业都呈现出一派欣欣向荣的景象,冶金行业也不例外。身为无缝钢管行业老大的成都无缝钢管厂的产品供不应求,企业效益年年上升, 职工收入明显提高。由于市场需求大,产品供不应求, 厂领导想方设法提高产量,无奈成都无缝钢管厂的钢管生产设备是 20 世纪 60 年代从匈牙利引进的,自动化程度低, 精度差,生产效率低。厂领导决定加大技术改造投入, 与美国的一家公司先后联合设计生产了AccuRoll 轧机机组等现代化设备。设备自制部分的任务落在成都无缝钢管厂设备制造公司的头上。但设备公司(职工约 1500 人)的生产能力不足, 不能满足设备生产的需要。此时,在省冶金厅的安排下, 成都无缝钢管厂兼并了四川冶金配件厂。成都无缝钢管厂设备公司与四川冶金配件厂合并组成四川省冶金机械厂。后成都无缝钢管集团公司成立,成都无缝钢管厂在 1993 年改制为成都无缝钢管有限公司, 归属成都无缝钢管集团公司,四川省冶金机械厂也归属成都无缝钢管公司。四川省冶金机械厂是成都无缝钢管公司的核心企业之一。四川省冶金机械厂的主要用户是集团内部企业成都无缝有限公司(占其全部产量的80% )。因此, 四川省冶金机械厂的命运也就和成都无缝钢管公司的命运紧密地联系在一起。从 1993 年起, 由于国内经济结构的调整,冶金行业开始全面走下坡路, 成都无缝钢管公司的效益逐年下降。四川省冶金机械厂也是如此,利润由原来的 1000 多万元下降到 300 多万元。而且由于其最大用户成都无缝钢管有限责任公司的现金流动困难,四川省冶金机械厂的现金回收也受到严重的影响, 现金流动性又差。四川省冶金机械厂生产基地分别位于成都和成都市新都县, 俗称成都厂区和新都厂区,由于两厂区在合并前都是独立的冶金设备生产单位, 各自有一套完整的从坯料生产到机械加工的工序,所以两厂区的工序设置基本相同, 但是工序能力稍有不同, 成都厂区的铸造能力高于新都厂区,新都厂区

主要完成社会合同。两厂合并后, 经常进行协作, 使生产能力大幅度上升。四川省冶金机械厂采用典型的直线职能制组织结构。两厂区各有 2～3 名

副厂长, 其中各有 1 名生产副厂长。内部管理力求完全一体化, 职能处室都只设 1 个,1 名正处长,两套人马,成都和新都厂区各 1 套。实行统一管理的典型事例是,每月初的行政工作会, 要将两厂区的中层以上的干部集中在一起,都要用汽车将一边的人载到另一边, 会后又运载回去, 所以有些职工说干部没事就坐车玩。另外,虽然实行统一管理, 但是由于地域原因,而且两厂区生产系统基本自成体系,所以两厂区基本是各自为政。两厂区虽然统一管理,但是由于种种原因, 厂区之间的职工怨气很大。两厂区的人数和生产能力基本相等, 但成都厂区每月完成的产值都是新都厂区的 2 倍或 3 倍。由于考核指标是在往年的基础上加上一定的增长幅度, 新都厂区的历史数据比成都厂区的低,所以新都厂区内的职工比成都厂区的职工少干活, 却可以拿到一样的钱。

统一管理、协同作战, 川冶厂成立之初起到了很好的作用。当时, 集团公司的技术改造任务繁重,任何一个厂区都不可能完成。只有紧密结合在一起, 相互配合, 发挥协同作战的精神,才能完成任务。但是随着技术改造项目的结束以及集团公司效益的下降, 集团内部任务越来越少,集团内部任务要同时满足两厂区的生产能力已经不可能。由于是统一管理,厂部依然是将有限的任务在两厂区平衡, 这样部分工序相同的车间的任务都不饱和。此时工序设置重复的弊端显露出来。四川省冶金机械厂的领导早就认识到将成都无缝钢管有限责任公司作为最大用户无异于死路一条。因此下大力气进行市场开发和产品开发。在市场开发方面, 除致力承接其他冶金企业的冶金备件订单外,还注意跨行业的市场开发。产品订单覆盖冶金、轻工、化工、压力容器等行业。四川省冶金机械厂还制定激励机制, 鼓励经营人员开拓社会市场。但由于机械行业竞争激烈, 四川省冶金机械厂不如一些小企业灵活; 加上没有拳头产品,因此接回的订单大多属于难度大、成本高、批量小。内部的生产管理上,由于四川省冶金机械厂是成都无缝钢管公司的集团内部企业, 成都无缝钢管有限责任公司的备品备件属于必保项目。因此社会合同常常被迫放在第二位。这样,一方面, 集团利益不能不保,但是保了也是没钱; 另一方面, 四川省冶金机械厂必须通过社会合同的完成来赚取现金收入, 但社会合同很难争取到, 好不容易争取到, 往往又不能按期完成,用户很不满意。如 1997 年社会合同共签订了 8000 多万, 只有

大约 3000 多万按期交货。因此, 四川省冶金机械厂处于两难的境地。这不仅造成经营处与生产处之间的矛盾,因为社会合同完不成, 还影响经营人员的收入。在新产品的开发上,四川省冶金机械厂也投入了很大的力气。1998 年, 在一位副总工程师的带领下,四川省冶金机械厂成功开发出了大口径特铸钢离心铸管, 在全国属于领先地位。为了将此产品推向市场,专门成立了离心铸管事业部, 将生产、销售等权力下放。事业部的成立,极大地调动了事业部领导们的积极性, 事业部各方面的工作做得有声有色。但是由于总厂对事业部的考核指标过高,事业部全体人员拼命争取都完不成, 事业部人员的收入受到严重的影响。事业部成立 1 年后,事业部领导身心疲惫, 辞去了工作。

四川省冶金机械厂在各车间的考核实行“方针目标分解, 收入与效益挂钩” 的模拟经济实体的考核办法。具体做法是:厂部首先根据历年统计数据并考虑一 定的增长幅度制定今年的销售额指标,然后测算出产值和利润指标,  如产值为1 .5 亿元和利润 500 万元,将这 1 .5 亿元的产值和 500 万元利润指标分解到各车间, 经营订货指标落实到经营处。对车间指标的分解的主要依据是往年的数据加上一定的增长幅度, 并保证各个车间完成指标后总厂的指标能完成。各个车间在财务处财务结算中心设立模拟账户, 车间之间模拟经济实体实行经济结算。如一车间(上工序)将产品卖给二车间(下工序)由于在分解指标时不可 能准确预测到产品结构等情况,考核实施过程中的问题很多。比如, 三车间为坯料车间,生产能力很大, 上一年任务完成很好, 因此本年的指标很高。由于本年经营处没有承接到高附加值的订单,任务量(需要投入的劳动)虽然很足, 但是产值指标和利润指标完成不了,其中利润指标只完成了指标的 50%。按规定, 只应发放工资总额的 50%。这对车间主任造成很大的压力,因为工人付出劳动, 干了活而少拿钱是说不过去的。车间主任到厂长面前据理力争,最后厂长答应先暂 时借给 80%。这件事使车间主任的工作难度增大,没法向工人交代, 严重的打击 了这位车间主任的积极性,他曾经想辞职, 还递交了辞职书,后经党委反复做工作才暂时留下。

但是,为了保住职工的收入,车间主任不得不将主要精力放在指标的完成和调整上, 没有精力和时间加强内部管理, 一些素质高、有理想的年轻车间主任认为工作没有意思, 觉得前途渺茫。

厂部将工资总额发放到车间后,授权车间主任进行二次分配。这样做的好处

是便于车间主任对车间职工的管理。但是也产生了一些不好的影响。由于厂部 只要求结果, 将内部管理和分配权力下放,所以, 虽然同处一厂,不同的车间有不同的管理方法。在内部干部的任用上,四川省冶金机械厂不论资排辈, 大胆起用年轻大学毕业生。新任命的干部,基本上都是最近几年进厂的正规大学生, 年龄都在 30 岁左右, 正是年富力强、充满生机的时候。有两位副厂级领导的年龄在 35 岁以下, 而且都是硕士。70%的车间正、副主任和处、科级干部都是 30 岁左右的大学毕业生。即使这样, 干部队伍的士气依然不振,尤其是年轻技术员。最近几年, 年轻技术人员流失极为严重, 比如技术处的一个工艺员岗位,两年内换了 4 人, 弄得技术处的领导很难堪。最后 1 个人离职后,全厂再也找不到合适的人选,只好把一位已经退休的工人技师聘请回来做技术工作, 但是这并不是长久之计。年轻技术人员离开的一个主要原因是收入太低, 比如一个工作了 3 年的大学生,1 个月的总收入约 500 元。

由于企业效益不好,员工的士气低落, 积极性不高,工资与往年比虽然没有降低, 但是与其他效益好的企业比落后了一大截。另外由于现金流动性差, 工资往往要拖后 1 个月左右才能发放,职工意见很大, 对企业的前途没有信心。

  

问题：

1. 从案例中找出三个在人力资源管理上明显有问题的方面。从段落“四川省冶金机械厂采用典型的直线职能制组织结构”到“事业部成立 1 年后,事业部领导身心疲惫, 辞去了工作。”（15 分）

2. 结合案例说明该企业在基本的激励机制和绩效管理方面从哪些方面影响到企业的发展？（30 分） 

3. 多项选择题：（10 分，本题至少有三个正确答案，如果没有选入错误答案，选对一个给 3 分，如果选择的答案中有错误答案，则一分不得） 

 从案例来看，企业的合并，是想达到以下目的： A 规模经济效应中的效益不变； 

B 规模经济效应中的效益递增； C 一加一大于二的效应； 

D 人财物资源使用上的帕累托最优； E 规模经济效应中的效益递减。 

4. 根据案例所说的其组织结构是典型的直线职能制组织结构，站在你的角度， 这样的组织结构是科学还是不科学？（言之有理就行）（15 分） 

   

案例二：（共 30 分） 

凭我一个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？ 

我是一家台资工厂的总经理助理，我们工厂在东莞。我们工厂负责生产， 公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。我们公司的工资水平，在本地区同行中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量都集中在生产上。导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零， 并且对公司存在着极大反感。工厂的生产产能低，员工工作积极性普遍不高， 企业凝聚力很低。特别是，今年以来，员工流失率很高。另外，各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上和品质上的失误。

我很苦恼，可是问题是，凭我一个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？请大家给予指教！

问题：

1. 这家企业的病症是什么，试给予人力资源管理的原理分析。（20 分，不少于四百字）。

2. 正如题目，一个人的力量该做点什么？（10 分）

  

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