MBA工商管理案例分析-试从组织管理的角度分析宝钢特钢的转型和演化过程

答：针对从组织管理者角度分析宝钢特钢的转型和演化过程这一问题，本人认为应当按照时间脉络对其转型的原因及演化的结果进行详细地分析解读。具体分析如下：

一、从1958年至2005年是宝钢特钢组织体制变革初期，其变革方式是由子公司转变为分公司。首先，我们需要明确子公司与分公司之间的联系与差异。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任；母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权。其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。而分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任，不是真正意义上的公司。而以上这些特点对于组织体制变革初期的宝钢特钢企业而言，下属企业可能发生亏损，设立分公司，因与总公司“合并报表”冲减总公司的利润后，可以减少应税所得，少缴所得税。其次，宝钢集团在组织体制变革初期实行的是相对放权的管理模式，不干涉子公司的生产经营活动，各子公司在集团总部的战略指导下独立运营。这种独立经营模式虽然有利于激励各子公司的干事创业热情，但是却造成了资源浪费和整体效益的大幅度减少。于是在2005年，宝钢特钢采取了钢铁主业一体化整合模式。这一转型是提升钢铁产业集约化经营水平和企业核心竞争力的迫切需要。

二、从2007年至2009年是宝钢特钢组织体制变革中期，其变革方式是由分公司划分品种管理部、事业部。这种按职能划分部门的组织结构就是分部制组织结构，其优势是有利于发挥事业部管理的主动权。而2008年席卷全球的金融危机则使得宝钢特钢企业“供大于求”供需弊端尤为显著，该阶段企业的转型和演化就应当沿着全面调整经营管理模式的方向来发展。2009年，宝钢股份启动了公司组织架构调整方案，将三大钢材品种所在的分公司撤销，转变为事业部制管理。事业部制组织结构在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制管理模式的优点主要有：1、总公司集中领导，有充沛的精力考虑全局问题；2、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；3、事业部内部的供、产、销之间容易协调等，对企业经营发展有优势。

三、从2011年至2019年是宝钢特钢组织体制近期的变革，其变革方式是由事业部划分子集团公司。2007年至2012年之间，宝钢受大环境干扰及自身“长期形成的高成本特质”而导致的持续性亏损。为此。2011年企业采取了分拆宝钢特钢公司进行战略设计型管控的基本策略。这种战略设计型管控模式具备母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营、强调母公司业务和管理活动的指导、母公司职能管理全面、重视长期目标、符合子母公司协同发展等方面特征，克服了长期形成的高成本特质。2015年，宝钢特钢在经营稳定的同时通过宝钢特钢技术、品牌优势与韶钢长流程优势的结合，加快了其从普钢领域向优特钢领域的转型。随之，宝钢企业2016年的联合重组、2017年的委托经营均使得宝钢中高端产品与高端线产品形成优势互补全面发展。2019年，宝钢再次调整升级发展规划，形成了“一地两业”的战略规划布局。结合企业实情及“一地两业”战略布局需要，首先应当将土壤污染防治作为园区开发的前置工作，并做好土壤处理、地下水环境风险评估、治理修复等工作，为打造“中国乃至全球特种冶金关键材料行业的引领者的企业目标打下了坚实的基础。

综上所述，宝钢特钢的组织体制变革之路是整体围绕运营体制宗旨不变的基础之上，使企业不断随着市场的变革而优化升级，从而使企业在发展中制定出了长期、稳固的发展目标，为企业的高质量发展奠定了基础。此外，宝钢特钢的转型和演化的过程对其他企业而言也具有参考价值。

 

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