MBA课程《项目管理》课后案例分析代做案例

1. 维拉扎诺大桥设计项目的沟通分析

位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最大的桥梁”,奥斯马·阿曼是大桥的总设计师兼项目经理。因维拉扎诺大桥结构简单,造型别致而流芳百世。可是一个叫莫里斯的年轻成员在这个项目中的作用却鲜为人知。莫里斯当时是一位年方25的小伙子,2年前从MIT毕业来到了奥斯马的建筑设计公司。

维拉扎诺大桥项目对奥斯马来说是一个新的挑战,这是市政府该年度的重点项目,不仅要求把纽约港的布鲁克林和斯塔顿两个小岛连接起来,以解决交通上的难题,而且还要求该桥具有一定的艺术风格,以作为纽约港的一道风景。

经过近3个月的勘探和设计,项目组设计出了吊桥方案,奥斯马对项目的设计和计划都颇为满意。在一个落日的黄昏,奥斯马来到了布鲁克林岛,望着对面的斯塔顿岛自言自语道:“这将是一道美丽的风景”,他显然已沉浸在自己的伟大计划中。“可是,能否找到一种更好的设计方法使这道风景流芳百世呢?”这时身边突然出现一位小伙子。奥斯马从落日美景中突然惊醒,马上想起了眼前这位小伙子正是2年前来到自己公司的莫里斯。“难道我的设计有什么不正确的地方吗?”奥斯马试探着向莫里斯问道。“如果要把桥梁设计成弧形,压力将会更小一些”,莫里斯短短的一句话无异于对整个项目设计的否定。

在项目会议上这个问题再次被提了出来。“谁能保证技术上的成功性?”老设计师詹姆斯首先提出了质疑。“一座弧形的桥梁架在两岛之间确实是纽约港的一道美丽彩虹,而且建筑史上也早有先例,比如中国的赵州桥”,另一位设计师布朗对莫里斯的设想显示出了强烈的兴趣。“可是那桥只有50余米,而我们的大桥将是它的几十倍!”詹姆斯对布朗的冒犯表示出了强烈的不满。“但是弧形桥梁的压力确实会减少很多”,奥斯马一边聆听团队成员的争论,一边陷入了苦苦的思索中。

面对相持不下的局面,最后奥斯马亲自担任设计组组长,对弧形桥梁方案和吊桥方案进行了认真的研究和对比,并最终做出了决策:采用弧形桥梁方案就这样诞生了。

问题:

1.在维拉扎诺大桥项目设计过程冲突发生的前后,项目经理奥斯马和团队成员进行了怎样的沟通?所采用的沟通方式是否有效?

2.项目经理奥斯马是否对维拉扎诺大桥的项目干系人进行了管理?项目干系人管理工作是否有效?

3.假若你是项目经理,对该项目的沟通管理还需进行哪些方面的改进?

答:

1、从文中可以看出,在维拉扎诺大桥项目设计过程中,奥斯马和团队成员进行了一系列的沟通和讨论。在初期的设计阶段,项目组设计出了吊桥方案,并得到了奥斯马的认可。然而,在奥斯马发现设计方案可能存在不足之后,莫里斯提出了采用弧形桥梁方案的建议,这引起了设计团队成员之间的争论和讨论。

在项目会议上,团队成员们就采用弧形桥梁方案的技术可行性和美学效果等方面进行了深入的探讨和交流。奥斯马也在团队成员的建议和质疑中寻求着最终的决策。

从文中可以看出,奥斯马采用了集体讨论和交流的方式,与团队成员共同探讨和决策。这种沟通方式是相对有效的,因为它可以充分发挥团队成员的智慧和创造力,将多种观点汇聚起来,从而提高决策的质量和可行性。此外,奥斯马也对团队成员提出的建议进行了认真的分析和比较,最终做出了最优的决策,使得项目得以成功实施。

2、从案例中,我们可以看出奥斯马作为项目经理对维拉扎诺大桥项目的干系人进行了管理,因为他领导着一个设计团队,其中包括年轻的小伙子莫里斯和其他设计师。在项目会议上,团队成员就桥梁设计方案进行了讨论和争论,奥斯马还担任了设计组组长,最终做出了决策。因此,可以认为奥斯马对项目干系人进行了管理。

至于项目干系人管理工作是否有效,这需要进一步的信息才能得出结论。从这段描述中,我们可以看到团队成员之间存在不同的意见和看法,其中一些成员对莫里斯的建议表示怀疑,而另一些成员则显示出了兴趣。最终,奥斯马做出了决策,采用了弧形桥梁方案。虽然没有描述具体的管理措施和结果,但可以看出奥斯马的管理和决策对项目的成功起到了重要作用。

3、作为项目经理,需要考虑以下方面的改进:

第一,沟通渠道的畅通:在这个案例中,莫里斯提出的建议被其他成员质疑,这种情况可能是因为成员之间的沟通渠道不够畅通,导致意见无法得到充分的传达和理解。因此,项目经理需要建立一个畅通的沟通渠道,让每个人都能够自由地表达自己的看法和建议。

第二,团队合作的氛围:在这个案例中,团队成员之间出现了分歧和争论,这可能会影响到团队合作的氛围。因此,项目经理需要创造一个良好的团队合作氛围,鼓励团队成员互相支持和尊重彼此的观点。

第三,项目决策的透明度:在这个案例中,奥斯马最终做出了决策,但团队成员并不知道他是如何做出这个决策的。因此,项目经理需要让项目决策的过程变得更加透明,让团队成员了解决策的背景和过程,以便更好地理解和支持决策。

第四,鼓励创新思维:在这个案例中,莫里斯提出了一个新的设计方案,虽然一开始被质疑,但最终却成为了项目的成功之一。因此,项目经理需要鼓励团队成员表达创新的思想和想法,以促进项目的成功。

 

2.伦敦急救服务中心

世界上最大的伦敦急救服务中心每年大约处理100万次呼叫,进行50万次出诊,拥有3000员工和800多辆车,分布在640平方英里的范围内,为大约750万居民和250万旅游者服务。

这个组织面临着许多因素的挑战,在1978年和1992年,组织分别创建了急救派送系统项目,最终都以彻底的失败而告终。到1992年,员工的士气非常低落,甚至到了返回手工作业的地步——紧急呼叫产生的大量单据被传递到决策制定者和救护车派送员工的手中。

为了帮助解决这个问题,组织雇佣了兰泰来领导这个团队。此时,员工们承受这极大的公共批评压力,并且产生了害怕再一次失败的畏惧思想。这种思想非常的糟糕,员工们甚至开始相信在这种环境中根本无法取得成功。由于没有有效的沟通渠道,所以员工倾向于不说出问题,或者是他们说了,也没有人来倾听。

为了改变这种现状,兰泰采取了一系列措施,设定了清楚的项目管理目标,制定了完整的项目计划,并且将其分解成易于管理的细目,兰泰和他的团队在项目各种资源和预算的基础上,开发了一个细节时间表,并且鼓励团队成员进行沟通,改变“不要告诉我,我不感兴趣”的态度,使大家能够开放和坦诚的对话。

项目完成后,这个系统达到了预先设定的目标:在接到电话后,救护车在3分钟内上路的比例提高了一倍,超过80%,在接到电话后14分钟内,救护车到达的比例超过90%,而这一比例以前只有75%;40%的病例处理时间不超过8分钟,而以前这个比例只有13%。整个项目为公共健康护理做出了巨大的贡献。

在讨论兰泰的战略时,他提出了一下建议:

(1)在项目团队和组织中鼓励进行开放、坦诚的沟通;

(2)使团队参与计划和决策的制定;

(3)把项目分解成为能管理的细目;

(4)激发团队精神;

(5)建立坚固的项目基础。如计划、时间表、预算和控制范围;

问题:

1. 兰泰提出的建议合适吗?有无不足之处?

2. 怎样鼓励团队成员积极关心团队的工作和发展?

3. 什么是团队精神?如何建立团队精神?

答:

1、兰泰提出的建议都是非常合适的,并且在该组织中实施这些建议也取得了成功。但是,也存在一些可能的不足之处:

(1)开放、坦诚的沟通需要建立在信任和尊重的基础上。如果组织中存在不信任、冲突和互相攻击的情况,那么这样的沟通可能会变得困难。因此,在实施这个建议之前,组织需要先解决内部的冲突和信任问题。

(2)团队参与计划和决策的制定可以提高员工的参与度和责任心,但也需要确保团队成员具备必要的专业知识和技能,能够为制定计划和决策做出有价值的贡献。

(3)将项目分解成为能管理的细目是非常重要的,但在分解过程中需要保证细目之间的协调性和一致性。如果各个部分存在重叠或冲突,那么项目的整体效果可能会受到影响。

(4)激发团队精神是非常重要的,但需要注意不要把竞争和合作混淆。如果组织过于强调竞争,那么可能会破坏团队的协作精神,反而会降低员工的动机和效率。

(5)建立坚固的项目基础是非常必要的,但需要根据实际情况对计划、时间表、预算和控制范围进行适当的调整和修正。如果项目基础过于僵化,那么可能会导致无法应对新的情况和挑战。

总之,兰泰提出的建议是非常合适的,并且在实施这些建议之前,组织需要先评估自身的情况,确保能够有效地实施这些建议。

2、鼓励团队成员积极关心团队的工作和发展需要采取以下几个措施:

(1)明确团队目标和成员的角色:让团队成员清楚地知道他们的角色和任务,以及他们如何对整个团队的成功做出贡献。这将帮助他们感到自己在团队中的价值和重要性。

(2)提供反馈和奖励机制:为团队成员提供定期的反馈和奖励机制,以鼓励他们参与和关注团队的工作和发展。例如,可以定期评估团队成员的绩效,并给予认可和奖励。

(3)创造积极的工作环境:创造一个积极、支持和鼓励个人成长的工作环境,让团队成员感到自己被关心和支持。例如,可以提供培训和发展机会,鼓励团队成员在团队之外的时间开展个人项目。

(4)建立开放的沟通渠道:建立开放、透明和及时的沟通渠道,让团队成员随时可以分享想法和意见。这将帮助团队成员感到自己被听取和尊重,同时也有助于团队在项目中取得更好的成果。

领导者榜样作用:领导者应该成为团队的榜样,展示出对团队工作和发展的关注和热情。领导者可以通过分享自己的经验、提供支持和建议、以及与团队成员一起参与工作来鼓励团队成员积极关心团队的工作和发展。

3、团队精神是指在一个团队中,每个成员都能够积极参与、互相协作,共同实现团队的目标,同时也愿意为团队的成功付出自己的努力。建立团队精神是非常重要的,因为只有一个高度合作的团队才能够充分发挥每个成员的优势,提高效率和创造力,从而达成更加卓越的成果。

要建立团队精神,需要采取一系列的措施。首先,领导者需要制定清晰的团队目标和规划,让每个成员都知道自己的角色和任务。其次,领导者需要为成员提供适当的培训和资源,使他们能够更好地理解团队目标,并提高自己的技能水平。此外,领导者还需要鼓励成员进行沟通和互相帮助,建立积极的工作关系。同时,团队成员也需要尊重彼此的观点和意见,并在决策制定过程中进行合理的讨论和妥协。

最后,建立团队精神需要时间和耐心。在团队建设的过程中,难免会遇到一些挫折和困难。但只要领导者能够保持耐心和韧性,团队成员也能够保持积极的态度和信心,就一定能够克服这些难关,建立起一个高度协作的团队,共同实现团队的目标。

3.张凡的项目管理

A集团是黎明信息技术有限公司的多年客户,黎明公司已经为其开发了多个信息系统,最近A集团又和公司签订了新的开发合同,以扩充整个企业信息系统的业务范围;

张凡被任命为该项目的项目经理。项目经理张凡组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了黎明公司和A集团曾经合作的项目,评估得到项目总工作量为60人月,计划工期为6个月。

项目刚刚开始不久,张凡的高层经理孙总找到张凡,孙总表示由于公司运作的需要,要求张凡在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目增派两名开发人员。

张凡认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程也参考了历史上与A集团合作的项目度量数据,该工作量是客观现实的。目前项目已经开始,增派新的开发人员还需要一定时间的熟悉,因此即使增派两人也很难在四个月内完成项目,如果强行要求项目组成员通过加班加点方式追逐4个月完成项目的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户的不满。

对此,张凡提出的解决方案是:将整个项目分成两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也能完成项目。

高层经理孙总认为该方案可以满足公司运作的要求,用户也同意按照这种方案进行实施。

六个半月以后,项目在没有增加人员投入的情况下顺利完成,虽然整个项目比最初的计划延长了半个月,但既达到了公司的要求,客户对交付的系统也比较满意,项目成员也没有感受到很大的压力。

1、点评张凡是如何应对项目范围变更的,采取了哪些措施?

2、结合案例指出项目范围管理的工作要点?

 

答:

1、张凡在面对项目范围变更时采取了以下措施:

针对孙总提出的项目缩短工期的要求,张凡进行了分析和评估,认为原定的6个月时间是客观的。他考虑到在项目中增加人员需要一定时间的熟悉和适应,因此即使增加两名开发人员,也不能在四个月内完成项目。

张凡没有简单地拒绝孙总的要求,而是提出了一种解决方案:将项目分为两个部分,分别用三个半月和三个月的时间实现,并为每个部分设定了相应的验收标准。这个方案既能满足公司运作的要求,也能避免项目成员因加班加点而影响项目质量和用户满意度。

张凡的解决方案得到了高层经理孙总和用户的认可,说明他的方案合理可行,考虑周到。

综上所述,张凡采取了一种灵活、务实的方法,通过创造性地将项目分解成两部分来应对项目范围变更,既保证了项目质量和用户满意度,又顺利地满足了公司的要求。

2、在这个案例中,项目经理张凡通过对项目进行详细的工作分解和评估,得到了项目总工作量和计划工期。然而,在项目实施过程中,高层经理要求缩短工期,增加开发人员。张凡在考虑到客观情况和项目质量的前提下,提出了分阶段实施的解决方案,并得到了高层经理和客户的认可。最终,项目在预算和时间限制内完成,交付的系统也得到了客户的认可。

基于此案例,可以总结出项目范围管理的工作要点如下:

(1)项目分解:对项目工作进行分解,确定项目的可交付成果和工作范围。在本案例中,项目经理通过分解工作,评估出项目总工作量和计划工期,从而为项目实施提供了基础数据。

(2)项目评估:对项目工作量和工期进行评估,确定项目的预算和时间限制。在本案例中,项目经理根据历史项目数据和工作分解结果,评估出项目总工作量和计划工期。

(3)变更管理:对项目范围变更进行管理,确保变更符合项目目标和利益相关者的需求。在本案例中,高层经理要求缩短工期,增加开发人员,项目经理提出分阶段实施的解决方案,并得到了高层经理和客户的认可。

(4)范围控制:控制项目范围,确保项目按照计划进行,防止范围蔓延和项目失控。在本案例中,项目经理提出分阶段实施的解决方案,对项目范围进行了控制。

(5)交付物验收:对项目交付物进行验收,确保交付物符合预期的质量标准和用户需求。在本案例中,项目经理制定了两部分的验收标准,确保项目按照计划交付,并获得了客户的满意度。

综上所述,项目范围管理是项目管理的关键环节,需要对项目工作进行详细分解和评估,管理项目范围变更,控制项目范围,对项目交付物进行验收,确保项目按照计划进行并满足用户需求。

 

5. 电子政务信息系统工程项目管理

某市电子政务信息系统工程,总投资500万,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改。此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了用户方的认可,要求追究B公司的责任,而不是追究自己公司的责任。对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统的设计工作已经开始,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目。由于工程紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会上,小丁向总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划后,对项目经理小丁指出任务之间的关联关系不够清晰,要求小丁重新更改一下计划,新的项目计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁又更改了项目进度计划,项目最终按时完工。

1、小丁在合同生效后进行的项目计划编制工作应该如何进行?

2、小丁在处理监理工程师提出的问题上处理是否正确?你作为项目经理,应该如何处理?

3、在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了以进入基线的程序,小丁默许了他的操作,小丁的处理方式是否正确?你作为项目经理,应该如何处理?

4、该案例中,项目管理的哪些方面需要改进?

 

答:

1、小丁在合同生效后进行项目计划编制时,应该按照项目管理的基本流程进行。具体来说,应该进行以下几个步骤:

(1)明确项目目标和范围:小丁需要和甲方和监理工程师共同确定项目的目标和范围,并对项目的需求、可行性、风险、资源和预算等进行分析,确保项目的可行性和可控性。

(2)制定项目计划:小丁需要制定项目计划,明确项目的工期、进度、任务分配、资源调配、风险应对等,以确保项目的顺利开展和按时完成。项目计划应该是可行、可量化和可追踪的,要充分考虑到各种不确定性和风险,并经过相关方的确认和批准。

(3)实施项目计划:小丁需要按照项目计划进行项目实施,监控和调整项目进度、质量和成本等,及时处理各种问题和变更,确保项目的顺利实施和达到预期目标。

(4)完成项目和总结经验:小丁需要在项目结束后进行总结,对项目进行评估和归档,并总结经验和教训,为下一次项目的开展提供参考和借鉴。

在以上流程中,小丁需要与甲方、监理工程师、承包商和其他相关方进行沟通和协调,确保项目的开展和完成。同时,小丁还应该遵守相关法律法规和合同约定,保证项目的合法性和合规性。

2、小丁在处理监理工程师提出的问题上的做法是不正确的。作为项目经理,应该认真对待监理工程师提出的问题,对问题进行分析和评估,并与监理工程师及时沟通,采取切实可行的措施进行整改。对于机房工程不符合要求的问题,尽管该子工程由B公司承包,但小丁应该第一时间与B公司进行沟通,督促其及时解决问题,并对其进行监督和管理,同时也应该通知甲方及时掌握问题进展情况,避免影响工程进度和工程质量。

对于需求规格说明书质量较差的问题,小丁虽然将任务交给了程序员老张,但他没有对该修改进行严格的控制和管理,导致老张在没有与其他相关人员进行沟通的情况下,擅自对已进入基线的程序进行修改,这不仅违反了项目管理规范,也可能导致程序出现质量问题。作为项目经理,应该建立科学的变更管理制度,确保所有的变更都经过严格的审核和批准,并及时通知相关人员,以避免对整个系统造成不可预知的风险。

因此,作为项目经理,应该高度重视监理工程师提出的问题,对问题进行全面分析和评估,并制定相应的整改措施,加强对项目变更的控制和管理,及时通知所有相关人员,并确保项目质量、进度和成本的控制,以达到最终交付项目的目标。

3、在这种情况下,小丁的处理方式并不正确。作为项目经理,他应该始终确保所有的更改都得到了适当的批准和文档记录,并且只有经过适当的测试和验证后才能被允许进入基线。如果小丁默许了老张的操作,而没有适当地记录和验证修改的结果,那么这样做可能会对整个项目造成潜在的风险和后果,包括项目失败或额外的成本和延误。

作为项目经理,处理这种情况的最佳方式是确保团队遵守项目变更管理过程。这包括确保所有更改请求都得到适当的批准,并通过文档记录和验证程序来确保它们的质量和完整性。如果老张的更改是必要的,那么小丁应该确保该更改得到了适当的批准,并记录下来,以便追踪项目的变更历史和验证过程。此外,小丁还应该与监理工程师进行沟通,并及时报告和解决任何问题,以确保项目保持在正确的轨道上,并达到预期的质量和成果。

4、根据该案例描述,可以发现以下几个方面需要改进:

(1)风险管理:项目管理中风险管理的意识和方法不够完善。在电子政务信息系统工程中,监理工程师发现机房工程装修不符合要求,应该及时进行整改,但是项目经理小丁拒绝了监理工程师的要求,只是将责任归咎于分包单位B公司,没有进行有效的风险管理和应对措施。

(2)变更管理:在项目实施过程中,出现了甲方特殊要求的变更,但是变更管理不够规范,小丁只是在项目进度计划中加入了2周提前完工的计划,没有进行评估变更对进度、成本、质量等方面的影响,以及与甲方进行变更协商,导致变更管理不够规范。

(3)质量管理:在项目实施过程中,需求规格说明书质量较差,需要进行修改,但是小丁没有按照规范的流程进行修改,并且未对修改进行验证和确认。另外,程序员老张在未经过评审和验证的情况下修改了已进入基线的程序,小丁也没有及时发现和处理,导致质量管理不够规范。

(4)项目计划管理:在项目实施过程中,小丁提交的进度计划存在任务之间关联关系不够清晰的问题,需要进行优化。另外,小丁在甲方要求提前完工的情况下,进行了进度计划的修改,虽然项目最终按时完工,但是项目计划管理不够规范。

(5)沟通管理:在项目实施过程中,项目经理小丁应该更积极主动地与甲方和监理工程师沟通,及时汇报项目进展和问题,并与各方进行协商和沟通,而不是采取推卸责任和不积极主动的态度。

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