《领导力与诚信》课程作业

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课程作业

作业要求：

阅读以下案例，回答4个案例问题。每个问题的回答字数不超过1000字。

 

逻辑与立法——英国牛津仪器公司中国区总经理张鹏的跨国管理之道

上海浦东国际机场，晚上20点15分，东航MU563飞往印度孟买的航班准时登机，牛津仪器公司中国区总经理张鹏独自乘坐摆渡大巴到停机坪登机。张鹏找到自己经济舱的座位，把自己的行李箱放在行李架上，坐下来以后看了看飞机。直飞MU563航班的是空客A330机型，经济舱按2-4-2布局，座位间距相对比较宽阔，但是机上娱乐设施比较初级，没有现在标配的椅背机上娱乐系统，甚至不提供专用耳机供乘客收听音乐。不过张鹏的心思并不在飞机上，常年坚持游泳使得他看上去身材匀称，即使在忙碌一天准备会议的资料以后，他依然精力充沛。他拿出一个文件夹，文件夹内有一叠牛津仪器印度公司从总经理到业务员十几个人的人员资料，这些都是明天他要见面的员工。

张鹏在牛津仪器中国公司已经有近20年时间，在这期间，牛津仪器从初期的5个人发展到今天的190多人，在北京、上海和广州设有办事处，在上海成立了独资企业和全国售后服务支持中心及演示实验室。牛津仪器的用户已经遍及全国，与中国科研、教育和工业界建立了紧密的合作关系。在2017财政年度中，中国市场销售收入超过了1亿美元，使得中国成为牛津仪器全球市场中仅次于美国的第二大市场，同时，2017财政年度的收入增幅在集团内名列前茅，成为牛津仪器发展最快的市场之一。临近新年，张鹏和他的管理团队一直在讨论如何给员工开一个有创意的新年晚会，他们商量着新年晚会上一些新奇有趣的点子。

与蓬勃发展的中国市场相比，被牛津仪器总部寄予厚望的印度市场发展缓慢，在牛津仪器全球市场的版图上，印度市场几乎被忽略，其销售额甚至比不上台湾。印度市场的发展迟缓，显然落后于印度市场在亚洲的重要地位。总公司派张鹏飞往印度的主要目的，就是要发现印度公司存在的问题，并且找到快速解决这些问题的答案。张鹏要做的，就是要将自己在中国获得的管理经验和知识，应用到印度市场去。在飞机上的一整天，张鹏都在看印度公司的情况汇报和人员资料，第二天，他就要和这些员工见面交流。说是交流，其实就是一场面试，对于这些员工而言，这位来自中国的总经理会对他们今后的职业发展产生深远的影响。张鹏看了一眼飞机舷窗外面，一盏盏地灯排成整齐的航线，指引着飞机走向跑道，而对他而言，也是飞向一个未知的未来。

“有备而来”的机会

1999年是张鹏职业生涯转型的重要一年，在这一年，张鹏从一名法医转型成为牛津仪器中国区的总经理。牛津仪器公司于1959年创建于英国牛津，是一家世界领先的科学仪器跨国集团公司。当时牛津仪器在中国已经开展了将近10年的业务，但只是不到10个人的小型办事处，来自英国的管理层似乎也不太了解中国国情，在内部管理和外部开展业务方面都显得力不从心。1999年，牛津仪器开始执行本土化战略，希望能够招聘一位懂得英国理念与中国国情的总经理来发展中国市场。在200多位候选人中，有来自中国、欧洲、美国的应聘者竟聘这个岗位。作为一家高科技上市公司，牛津仪器在用人方面一直贯彻着精英政策，直到今天，全世界各地的员工总数不到2000人。对于员工的录用，牛津仪器对待求职者的服务既细心周到，又在招聘标准上要求严格。在经过3轮笔试和面试以后，张鹏终于从众多竞争者当中脱颖而出，进入了面试的最后一轮，即接受英国总部高管、人力资源部、市场部门、生产部门的第二轮面试。

这次面试对于自己的职业生涯非常重要。作为在中国从事8年法医工作、又获得了英国注册医生资格、在英国几乎每天都在解剖尸体的张鹏来说，冷静已经成为他的性格特征。张鹏清楚地知道自己是一个遵循理性的人，他对理性的定义是“事实加逻辑”。毫无疑问，理性是法医工作的根基。除了事实和逻辑，张鹏不能相信其他任何东西。比如，他不能凭星相、风水、感悟来勘察犯罪现场，也不能依据自己的心情、爱好、道德来完成法医鉴定书；更不能在法庭辩论中大谈自己的信仰、感觉或者第六感观……他已经对真实与明确产生了洁癖。张鹏无法容忍似是而非、模棱两可、主观臆断、抽象空泛的观点和理论。在英国从事法医工作中，张鹏认识到中英法医体制最大的差异是：中国法医是为维护法制服务，而英国法医只是证明事实。他的导师也是法医教授告诫他，法医鉴定切不可凭想象或道听途说，也不可越俎代庖去做法官或者检察官的事。

在英国做法医期间，张鹏的另外一个收获来自于对于中英不同法医制度差别的感触。在中国，几乎在各级公安、法院、检察院、医学院、一些政法学院和警察学院都有法医（当年的情况）。这些法医鉴定机构自成体系且都是麻雀虽小五脏俱全。而英国似乎不太在意法医部门的形式，只注意其服务内容。在苏格兰，一般一个法医系为就近的几个城市（城市之间并无隶属关系）提供法医服务。其原则是用最少的人力物力为最多的地区提供法医服务，而不在乎地域上的分属和权力上的分管。英国的法医部门的确没有明确的“上级领导”。它在体制上属于大学，但它又是一个独立王国。大学只负责法医系的教学和科研活动，而所有检案工作都不受学校的干涉，同时也不受司法单位的干涉。除教学经费外，法医系办案所需的经费都来自地方政府财政拨款。如果某个城市需要这种服务，他们就会向这个法医系提供经费，然后每年都会对经费使用、服务的量与质等指标进行审评，以确定是否继续使用这个法医系的服务。在这样的体制下，法医系就像一家上市公司，“董事会”是各地方政府；“客户”是各地的司法单位；“产品”是法医技术和服务；而“股东”是所辖地区的纳税人。总的来说，这一体制运行得非常有效。

张鹏在法医工作中形成了珍惜生命和人人平等的观念。作为法医，张鹏经常看到是被香烟薰黑的肺、被酒精硬化的肝、被脂肪堵塞的血管……职业责任感让张鹏已经无法容忍对生命任何形式的摧残，哪怕是不经意的摧残，比如熬夜、不运动、身体透支、精神压力过大、情绪波动频繁……珍惜生命，不仅仅是对自己，也包括对他人。同时，张鹏也看到，任何人不管生前获得了多么耀眼的名誉、地位、财富，一旦心脏停止了跳动，所有价值都立刻归零。每个人在死亡面前都是平等的。

牛津仪器面试的最后一轮要张鹏回答4个问题。第一，未来5年中国经济的发展预测。第二，中国经济的区域发展和牛津仪器的布局。第三，牛津仪器产品在中国的推广方式。第四，如何建立和领导团队。为了回答这四个问题，张鹏做好了充分的准备。他收集了在那个时代刚刚上线的中国国家统计局的数据进行了详细的分析和解答。张鹏根据中国经济的增长率和国外的对比推算出五年以后中国经济的发展趋势。他用大量数据和图表说明中国有巨大的增长潜力，并且化工、石油、健康、钢铁、纺织等多个产业在未来均有大幅度增长。中国研发支出也会不断提升。另外，考虑到中国当时的人均GDP很低，只占发达国家的3%，这是巨大的潜在增长因素。那时候是1999年，他预测了中国的总体发展趋势，后来都被证实这些推测的准确性。

张鹏同时向在场的各位面试官说明，中国的发展在东西部之间是不平衡的，大部分西部地区是没有开发的，这决定了牛津仪器在中国市场的扩张也要从东部开始。具体扩张步骤是从北京建立办公室开始，逐步向上海、广州扩张，然后再向中西部发展。

在团队领导方面，首先，张鹏提出要建立一个体系化的管理体制，不是靠个人的想法。首先，他提出要有系统来详细地记录每个人的业绩、每个人进步的指标，而且把责权利都划分清楚。第二，他提出公司要有明确的流程和规章。他还强调对员工要进行持续的培养和激励。第三，要提倡团队合作。第四点则是公开透明，包括领导人的自律。

张鹏最后给出的结论是：中国即将快速发展，这就为牛津仪器快速发展提供了极佳的机会。各位面试官员都频频点头赞同。

为了这次招聘，牛津仪器花了很多心思。所有欧美的应聘者都从外国和苏格兰飞往英格兰的牛津进行面试。牛津仪器提供了路费和住宿费用。而中国的应聘者都在北京接受面试。牛津仪器为此还请了猎头公司，并在全球刊登了招聘广告。他们不惜重金要找一个人能发展中国业务的领军人物，这足以说明他们对中国的信心。另外，他们准备在中国领导层进行本土化，即用中国人代替英国人，这个在1999年的决定足以说明牛津仪器高层的胆识与眼光。

牛津仪器总公司在选人方面有着清晰的思路，他们希望通过面试考察应聘者的五个素质：第一，思维方式；第二，文化理念；第三，领导能力；第四，开拓精神；第五，行业知识与经验。

经过马拉松式的招聘过程，牛津仪器认为张鹏就是他们要找的人。他们相信他能够带来牛津仪器在中国的高速发展。同时，他们也相信，张鹏能真正地把中西方文化理念结合起来形成高效的企业文化。

立法过程

飞机轰鸣着向跑道开去，广播里传出空姐柔美的声音，提醒乘客们收起小桌板，关闭电子设备。张鹏把印度员工的简历放回自己的包里，拿出今天刚刚处理完毕的一件“立法事件”在头脑里进行了复盘。 “立法”一词是张鹏自创的管理话语体系中的核心理念。张鹏的“立法”其实就是建立各种制度、规则，在与工作相关的各个领域及各个当事人之间明确责权利，做到凡事有章可循，这是他从英国法医实践中领悟到的核心管理思想。

“立法事件”的经过是这样的——11月27日，市场部经理S在公司内网的“每日一题（a tip a day）”栏目中发布了“新销售信息分享计划”。该计划主要是为了鼓励牛津仪器的员工能跨部门分享销售信息，更多更准地捕捉市场机会。具体来说，当某个员工在销售自己产品的过程中了解到客户对其他部门产品的也有需求时，他们如果将这信息转发给其他相应分享，就可获得一定数量的金钱奖励；如果提供的信息最终获得订单，则该员工还可以根据订单金额获得不同额度的奖励。

张鹏到S的邮件后，第一反应是：“这个办法很好，值得推行。”紧接着，张鹏在脑子了搜索了一遍，怎么不记得公司出台过这一政策啊？张鹏确认记忆无误后，立即给S发了封邮件：

“Dear S,　这个方案是否已经有了一个发布的规章？如果有，要列出文件名与文件存放的地址，做到有据可依，有法可查。

Peng”

不到十分钟，S的邮件来了：

“Hi Peng,　在中文内网首页有，谢谢提醒下次宣传会加上出处。

S

张鹏打开公司内网，浏览一遍，并没有找到，随即又发了封邮件给S:

“Dear S,

我没有查到，最好有这样的说明，比如，根据公司2012年3月12日颁布的《XXX规章制度》（内网下载地址：XXXX）…

Peng”

这一次，S心领神会，立即委托J启动新政发布流程:下载模板\更新文件\设定编号。第二天一早，一切就绪，J将新的规章文件送张鹏批复。下午， 张鹏的回复：

“Dear J

下面一句逻辑不严谨：

1.1 由收益部门销售经理或部门负责人确认签单贡献是否有效，并提供奖金

改为：

1.1 由收益部门销售经理或部门负责人确认签单贡献是否有效。确认后由收益部门提供奖金。

Peng”

J按要求迅速做了更改，发邮件等待张鹏的最终批复。没想到，张鹏却给S发了封邮件：

“Sam,

我觉得还有一些细节需要修改，包括整个规章制度的逻辑结构不严谨。还有，市场营销人员应该不属于奖励范围。我们见面讨论一下。

Best Regards

Peng”

次日一早，S带着J一起走进了张鹏的办公室。

张鹏开门见山地说：“销售信息分享奖励，这个想法很好，可以共赢。但是‘立法’程序一定要有，尤其是涉及到奖励，即涉及到钱，必须要一整套详细的法规和明确的流程。”

S点头称是，并拿出新整理好的文件递给张鹏，“我们现在确定了新销售信息涵盖范围、奖励的条件和方法、奖金发放的方式。不过实施的流程确实不够清晰。”

“对。还有几个关键问题要明确，比如分享信息的途径；比如要奖励，得有钱，那么预算出自哪里；是不是奖励、奖励多少，这些由谁来鉴定；钱怎么发、由谁发；每一步的责任人是谁、相互怎么衔接都要设计得严谨。这样执行起来才能没有漏洞。”

“好的，让我按照这个逻辑来理一理。分享销售信息指的是跨部门的信息分享，掌握信息的员工通过邮件将信息分享给需要信息的相关部门负责人，获得销售信息而拿下订单的部门就是受益部门，奖励的钱应该由他们出。”

张鹏补充说：“这里还特别要明确一下哪些信息不属于奖励范围，哪些人不属于奖励范围。比如说我作为总经理就要排除在外，我是法规的批复者，我就不能给自己奖励。”

J接着说：“部门内部的信息分享也不在奖励范围，因为这是他们的本质工作。”

S又想起一点：“信息有效性需要核实和确认，这个应该由受益部门销售或服务中国区负责人来承担。”

张鹏点头道：“不错，现在我们的方案越来越完善了，接下来还应说清楚奖励的额度、时间、方式和流程。比如具体的奖金发放工作应该由财务部门负责。”

“嗯，这些信息都有了，只要再调整一下顺序，明确一下流程就可以了。我还会在前面放一个流程图，一目了然。” S说道。

十来分钟的沟通简单高效，一项政策的关键细节都出来了。S和J很快将讨论的结果整理落实在《跨部门销售与服务信息分享奖励政策》的文字稿中。

另外，张鹏要求S将新的规章草案发给与此规章有关的部门，征求他们的意见。在综合了所有意见之后，S将政策的最新版本发邮件给张鹏。张鹏通过邮件批复，“立法”程序完成了！新政策将于2017年12月1日正式生效实施。

飞机在高空平稳飞行。张鹏调整了一下坐姿，静静地回忆起牛津仪器的20年。在这20年中，“立法”成为张鹏努力注入中国区牛津仪器企业的文化基因。为了强化“立法”，深化规则意识和契约精神，张鹏还别出心裁地发起了“每日一题（a tip a day）”活动。每天通过电子邮件给牛津仪器的每个员工一个小“tip”——可以是公司的规章，可以是与跨文化相关的小常识，可以是一句原汁原味的英语常用语，等等。员工反映通过这个方式可以让他们日积月累地学习，收获颇丰。张鹏认为这是潜移默化凝聚员工、统一理念的好方法，因此他不仅是活动的发起者，还是勤勤恳恳的推行者和实施者。公司大多数的“tip”都是张鹏亲自写出的，这一坚持就是7, 8年。

 “法”不是一成不变的，在实施过程中肯定还要修改。如果发现有的规章不合理、目标太高或者太低或者是程序太麻烦、审批太多，都可以修改。修改后就变成第二版、第三版。但是“法”的基本原则是不变的。另外，责、权、利的统一也应该是确定的，并且要有权力上的相互制约，以防止内部腐败。比如这个销售信息分享政策的批准权在张鹏，拥有权是市场部，信息有效性的确认权归受益方，奖金来自受益方部门的预算，最后发放奖金是由财务部执行。修改制度规则，还可能因为现有的规章已经不能适应已经变化了的环境。

法不容情

张鹏在规则管理中从不提倡感情因素，甚至反对在公司宣扬感恩文化。他常对员工讲的一句话是：“公司就是一群人为了自身的目的而聚集在一起，每个人都是平等的，谁也不欠谁的情，谁也不对谁有恩”。张鹏在管理中强调数字和逻辑，而非资历和权力。作为牛津仪器标准的工作流程，每年年初，员工和管理者会通过商量而 “立法”，即分配给每个员工任务和目标。同时，还会规定为了完成这一目标可以获取什么资源，以及完成之后可以得到什么奖励。这一切都清清楚楚记录在案、一目了然。

牛津仪器中国公司的员工说起张鹏直呼其名，特别是一些来自国有企业的员工，常常会觉得张鹏不像一个领导。他们中流传着张鹏这样的特点：上班不开车，坐地铁。午餐吃东西像个清教徒，只是一块饼，连菜都很少吃。英国总部来的员工也不去接送，陪他出去也是乘地铁。

牛津仪器员工大多很适应这样的体制，甚至可以说很喜欢这种“有法可依”的氛围。因为在这里一切都言之成“理”。如果有“不在理”的地方，员工可以提出来，甚至和公司“讨价还价”，比员工可以提出需要获得什么资源才能更好地完成工作目标，包括什么奖励比较公正合理等等。

咨询生涯的反思

“飞机受到气流影响正在颠簸，请乘客们坐好并系好安全带！”张鹏的思路被机舱里的广播打断了。张鹏对气流颠簸习以为常，甚至有点享受这样的小插曲，小刺激，有的时候还感觉到些许小兴奋，因为人生总是要面对不确定性与危机。在颠簸中，张鹏的思绪又被带到了飞机前方将抵达的国度——印度。他又有点兴奋起来。执掌牛津仪器中国区17年的经验让他对印度区的管理满怀期望与充满信心。英国总部正是因为看到张鹏在中国的成功，才将寄希望于他来提振印度的低迷业绩。

“‘立法’是为了建立规则意识，契约精神，是为了有章可循，明确责权利。”张鹏想着，“此行一定要把这一点带给印度的同仁们，一定要让上至总经理，下至每一个员工都安上这么一根弦。”张鹏一直把理性、规则与契约视作自己最核心的管理理念，把中国牛津仪器的成功归因于此。张鹏始终觉得这样的管理方式是最“省力”的，它不仅在英国适用，事实证明在中国也适用，未来的事实必将证明它在印度也同样适用。

可是，张鹏的这一管理理念也遭受过许多人的质疑。虽然这样的管理方式在中国牛津仪器适用，但在其他的中国企业也都适用吗？张鹏心里浮起一丝困惑，这种困惑常常出现在他的管理咨询生涯中。张鹏在两次担任牛津仪器中国区总经理之间，曾做过一年的专业企业咨询。张鹏对自己的管理之道自信满满。他很希望更多的中国企业从人情交织的“万千烦恼”中解脱出来，通过明确的制度、互赢的契约来达成更高效的管理绩效。这一年中，张鹏为各类企业提供了企业管理及领导力等方面的咨询，具体包括企业管理整体咨询、企业各项功能提升、领导力的测评与提升、企业高管教练服务等。他还提供情商管理、实战领导力、理性思维、企业文化的设计与落实等培训课程。张鹏的咨询与培训注意实用性，并且他的内容是基于自己在两家跨国外资企业中国区总经理任上的实践与总结。他坚信用理性、契约和制度架构起来的管理方式是现代企业的制胜法宝。因此张鹏才有底气说，自己的咨询培训可以务实地解决企业面临的现实问题。他能够一对一地提供教练式咨询，项目结束后还负责对学员提供长期的指导，帮助他们继续成长。当然，这种追踪服务也是观察和检验客户企业绩效提升情况的好办法。

一年下来，接受咨询的企业林林总总，但出乎张鹏的意料，获得预期效果的却只有几家。张鹏想起其中一家台湾民营企业。那个老板带着一脸的疲惫和一肚子的困惑找上门来，“我们公司成立二十多年了。我很努力，对下面的人也很好，年底我给每个员工都发红包。但我奇怪的是，员工怎么就没有一个人感激我的呢？”

“你是怎么发的？”张鹏问。

“根据他们的工作表现啊！做得好的就给2万，做得不好的给几千，或者不给。”

“那他们还有什么意见？”张鹏再问。

“他们会问，为什么给我发的跟给别人发的不一样？”

“要是我，我就不发红包。要会发业绩奖金，而且年初就要定好业绩奖金方案，到年底根据业绩直接计算成奖金。”

“可是红包不是更有人情味吗？”

“这不是讲人情的地方。因为讲人情的结果是每个人都觉得自己得的少了，别人得的多了。而且大家都觉得这个是我该得的，是你公司欠我的，所以我为什么要感激你啊？而如果根据年初的业绩指标来确定奖金，是员工的就应该给员工，不是就没必要给他。谁也不欠谁。根据业绩来给予报酬才是最合理的激励制度。”张鹏回答。

“可是，业绩也说不清楚啊。没错，我们是按销售额来提成的，但有时候我也会通过关系拿些业务，这个业绩不能全算在员工的头上吧？”

“你得放权啊。企业特别忌讳越权管理。像你这样管法，最后就变成一锅粥了。员工肯定不满意。他们觉得自己好不容易谈一个大单子，结果老板突然插进来，功劳就归老板了。这会伤害员工的积极性。”

“可能吧。我现在觉得好累，不停地要救火，一会儿这个人走了，一会儿那个人，一会儿两个部门吵架了……”

“所以关键是要‘立法’，建立制度，而且要严格执行。千万不能今天拍个脑袋向东，明天拍下脑袋向西，下面的人会无所适从。企业的成败全在你。只要你改变了，我给你的咨询方案才会有效。如果你不改变，这个咨询就是浪费钱。”

台湾老板若有所悟，然后……然后发了个红包给张鹏，作为咨询费！想到这里，张鹏苦笑了一下，“要改变思维方式，真难啊！”

当然也有通过张鹏的咨询取得成功的案例。有个企业老板只有小学学历，但悟性很强，特别有学习精神，勤于思考，逮着机会就向张鹏咨询，还很善于总结。他在全国有20多个办事处。以前他是到处跑，把所有的客户都控制在他自己手里。后来他进行了大量改革，首先是“立法”，即制定规则，把业务分到各个部门的区域经理让他们去管，然后区域经理又分到下面每一层的经理去管，一层层分下去，这样每个人就把自己的销售利润跟奖金挂钩，每个人都会努力去做。经过两三年以后，他的企业完全变样了，他自己很轻松，关键是企业也发展了。

抵达印度

凌晨，飞机缓缓降落在孟买国际机场。按照牛津仪器的惯例，张鹏没让安排印度公司的人来接机。这也是他的一贯作风，即减少不必要的人力浪费。张鹏看了下手表，7点25分。印度时间和北京时间相差两个半小时，所以现在应该是印度时间4点55分。再过一个多小时，他将和印度员工召开第一个会议。这将是新征程的起点。

那么，面对印度员工们期待和猜疑的目光，张鹏会说些什么呢？

附录1：按目的地划分来自外部客户的持续经营的收入

（说明，美国包括美洲所有国家的业绩）

	2017年英镑（百万）	2016年英镑（百万）
美国	106.1	105.4
欧洲其他国家	42.7	44.4
亚洲其他国家	44.2	38.4
英国	16.6	17.6
日本	36.5	34.9
中国	65.0	44.3
德国	26.4	22.3
世界其他国家	11.0	12.4
总计	348.5	319.7

资料来源：牛津仪器2017年报

 

附录2：部门平均雇佣的人数（包括主管/董事和临时雇员）

 

	2017年数目	2016年数目
生产	797	905
销售和市场	488	501
研究和开发	410	390
管理和共享服务	279	281
雇员的总平均	1，974	2,077

资料来源：牛津仪器2017年报

附录3：非流动资产（不包括递延税款）

	2017年英镑（百万）	2016年英镑（百万）
英国	181.2	208.5
德国	10.4	7.5
美国	10.3	37.3
日本	0.6	0.5
中国	0.5	0.5
欧洲其他国家	15.4	15.4
亚洲其他国家	0.1	0.1
世界其他国家	2.5	2.7
总计	221.0	272.5

资料来源：牛津仪器2017年报

附录4：全球性业务包括7个区域：研究和学术：物理科学 目标市场领域包括对纳米技术应用，新材料，量子信息处理和其他发展的研究。	半导体/信息技术：包括半导体电子，微电子机械系统（MEMS），复合半导体材料，薄膜和粒子分析。	能源： 参与了寻找可持续能源，太阳能技术，石油和天然气勘探以及超导材料的研究。
研究和学术：生物科学 一个不断增长发展的领域，包括对一系列疾病的研究，如糖尿病，癌症，老年痴呆症和帕金森氏病。	医疗服务：包括核磁共振和CT成像设备的支持和服务，以及物理和生物科学的融合所带来的新机会。	金属/建设： 支持包括金属，合金制造，铸钢和废料回收在内的全球工业。
		环境：这包括绿色生产，循环利用，检测土壤中的有害物质以及农业和食品。

 

案例问题（总分100分）：

1. 请从案例中提炼出张鹏最明显的领导风格？（20分）

2. 张鹏领导风格中是否存在一些看似矛盾的行为表现？（25分）

3. 为什么会出现这样看似“矛盾”的行为风格？ （25分）

4. 如果将张鹏的管理模式移植到其它企业，应该在组织架构、组织文化等方面，做哪些变革才能达到良好的效果？（30分）

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