电大跨文化沟通作业

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作业案例：

中国壁纸生产厂经理在访问加拿大期间接触了生产壁纸印刷设备的 Canwall公司高级销售人员，双方彼此确定购销意向。之前 Canwall 公司从未做过对华出口贸易，他们与中方进行了多轮邮件往来和交流，公司销售和技术人员也访问了中国客户，进行了实地沟通，商务谈判进入最后阶段。Canwall 公司总裁伯顿和营销总监雷恩斯抵达中国进行最终商务谈判，他们有信心获得这个销售合同。伯恩和雷恩斯本人与中方人员初次直接见面，他们受到了中方的热情款待，中方驱车百公里前来迎接，请他们参观了企业所在地附近的大型集装箱码头等标志性企业和基础设施，设晚宴款待，并邀请观看文艺节目。两天的招待活动后，直到第三天方才进入正式谈判，伯恩和雷恩斯觉得中方行事拖香，他们对缓慢的节奏略感不安。商谈过程中，中方配置的女翻译不断活跃气氛，但却明显缺乏专业知识，这虽然让伯恩和雷恩斯觉得愉快，但也进一步延缓了谈判的节奏，加剧了两人的不安。谈判开始后，中方多次提及 Canwall 公司所在地的一家华人商贸公司，而加方对它既不了解，更无商务合作关系，伯恩和雷恩斯不明白这与这次商务活动有何关联，颇感迷茫。伯恩和雷恩斯对中方团队毫无说明地增加人员和间或接听手机的做法，更是倍觉困扰。在向中方介绍了Canwall 产品当前优异的市场表现和乐观的市场前景后，看到中方不停地点头微笑和不断地回答"yes"，伯恩和雷恩斯感到胜券在握。第四天，中方希望伯恩和雷恩斯重复一遍昨天所作的陈述，他们发现中方代表中有多出了四个新面孔。两人彻底糊涂了，他们无法判断中方到底谁是真正的谈判对象。昨天欢欣鼓舞的心情慢慢消失了。中方不断提出的技术问题，因为伯恩和雷恩斯都不是技术人员，也未参与产品研发，这些问题使他们疲于应付。工作结束时，两人精疲力竭。中方的女翻译的专业知识缺憾，迫使伯恩和雷恩斯在谈判结束后继续花费时间与她沟通专业表述方法和其他技术问题。而女翻译出于性别原因，拒绝到伯恩和雷恩斯能够放松的酒店客房内讨论，他们只能在大堂嘈杂的环境中交流沟通。第五天，中方猝不及防地提出了有关 Canwall 设备的技术问题，伯恩和雷恩斯的说法似乎与他们的技术总监表述有所差异，两人并非技术专家，只能向公司求助，而时差原因，迫使他们不得不推迟的第二天才能答复。谈判中，中方人员不断被随意进入的员工打扰，并莫名离席，再次使得伯恩和雷恩斯极为不安。第六天在伯恩和雷恩斯回答了相关技术问题后，中方又将话题拖回以前已经谈过的问题上，然后又提出要加方提供培训，并提供售后维护和维修的服务。而伯恩和雷恩斯则认为，按照操作手册即可掌握操作，而设备质量足以保证不会出现频繁的故障，而提要求加方派出技术人员常驻陪伴，费用成本太高。伯恩和雷恩斯保证不会有中方担心的问题出现。在中方要求让价 20%的问题上，伯恩和雷恩斯表明实在无法满足。Canwall 的最大让步是对印花筒让价 3%。伯恩和雷恩斯消耗了他们认为准备充足的时间，他们必须在两天内结束谈判。两大里通过直截了当的方式，他们加快了进度，集中讨论了悬而未决的问题，但中方配合度低，效果不佳。在如期举行的告别宴会上，双方似乎搁置了价格问题，但中方表示，尽管政府决定出资购买设备，而付款日期的确定受制于政府审批流程的进度，此时无法确定。中方仍然热情诚恳，虽未能达成购买合同，但双方对 9个月前在加拿大签订的意向书签订了增补条款，表达了继续合作的意向。伯恩和雷恩斯怀着失望离开。两周后，中方与日本企业签订了购买合同。这让伯恩和雷恩斯大为吃惊。日本企业满足了中方的设备价格要求，但提高了印花筒的价格，而作为消耗品的印花筒构成使用成本的大部分，而且日本的印花筒相比Canwall 的产品更易损耗。伯恩和雷恩斯不知道出了什么问题。

问题：

一、分析案例中双方哪些行为受到各自底层文化（社会文化）的影响，为什么？

答：国际商业贸易不仅跨越国界，同时也是跨文化的。文化深刻地影响着人们如何思考，交流和行为。同时也影响着人们进行交易和协商的方式。根据案例，双方行为受到各自底层文化（社会文化）影响的有如下几点：

1.谈判的目标不同：案例中，Canwall 公司总裁伯顿和营销总监雷恩斯抵达中国进行最终商务谈判。中方的做法是设宴款待并邀请对方观看文艺汇演。而合作方的态度则觉得中方行事拖香，他们对缓慢的节奏略感不安。这种影响来自于不同文化背景的谈判可能会倾向于认为谈判的目的是不同的。加拿大方进行商务谈判的目标是双方签署商业合同，进而达成合作关系。而中方受文化影响，其谈判的目标不是签订合同，而是创立了双方之间的关系，至于签署合同是在建交的基础上水到渠成的事。

2.谈判风格不同：案例中，中方在谈判过程中，加人旁听、接电话离场、中途退场、讲与合作无关的事等。而加方对这种行为感到十分疑惑。这是因为中方在进行商务谈判时所采取的是非正式风格，中方企业目的是通过轻松、愉悦的谈判氛围减少彼此间因文化差异所造成的尴尬，从而更好地开展合作。但加方则更偏向于正式风格，谈判时就事论事，态度严肃。因此双方在谈判过程中造成紧张的氛围。

3.协议形式不同：案例中，中方在谈判过程中猝不及防地提出了有关 Canwall 设备的技术问题以及价格问题。而加方派出的谈判代表却因技术领域不同无法作出及时的回应。因此双方谈判被延缓。加方在谈判过程中，更偏向于就合同本身而论。而中方则偏向于以双方关系为基础，在谈判中来商榷细则。

二、双方谈判过程中的表现，反映出哪些各自组织构架的形态特征，以及与之相关的管理和运行特点？为什么？

答：

1.中方的组织构架为：矩阵式组织。矩阵式组织，即“在一个机构之机能式组织形态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮助企业在时间，成本和绩效上平衡。优点：同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；兼有职能式和产品式职能划分的优点；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰；适用于大型组织系统。

结论依据：中方的员工综合性能力更强，能够就现实问题在谈判中提出。并有各部门员工实时参与谈判。

2.加方的组织结构为：职能制组织。职能制组织，即各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。而实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。整体来论企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。优点：1、 由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；2、 每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组槐悄察织系统有较高的稳定性；3、 各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率；4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。缺点：1、 横向协调差；2、 适应性差；3、 企业领导负担重；4、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。

结论依据：加方判处的谈判代表缺乏综合能力，技术方面问题需要向技术部员工请教，合同外的内容也需要请示公司负责人。

 

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